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解析:我国零售企业人力资源管理问题

  在我国,零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的,在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。而在西方超市、连锁店已经有70多年的历史了。不过到今天,经过短短20年的时间,我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨,出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。我国加入WTO后使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福、易初莲花、特易购等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力,也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。在这些现代管理理论与模式中,现代人力资源管理是其中重要的内容之一。现代零售业的人力资源管理绝不仅是传统的人事管理变换了叫法,而是一种能够通过强化不断支持企业经营活动而对零售企业的赢利、店内表现的改善及实现其他经营目标做出贡献的有效手段。零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战略组合相吻合的基础上进行的人力资源的开发与管理。

  

  由于零售业人力资源环境的特殊性,导致零售业人力资源管理的特殊性,致使零售业的人力资源管理具有很大的挑战性。在我国的零售企业的人力资源管理中,存在着很多有待我们去解决的问题,只有解决了零售业的人力资源管理问题,才有可能是我们的零售企业持续健康的发展。

  

  本文对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零售业人力资源管理的问题进行分析,并提出相关的措施,希望我们的企业管理人员能够正视问题,加以改进。零售业是一个快速发展的行业,零售业的健康发展对于促进经济增长和提供大量的就业机会都有重要的意义。通过提高零售业的人力资源管理水平,促进我国零售业健康可持续发展,在与世界零售巨头的近身搏斗中成长崛起,成就中国的零售巨头。

  

  2 零售业人力资源管理环境的特殊性

  

  2.1零售业人力资源环境的特殊性

  

  零售商面对的是独特的人力资源环境,其特殊之处在于非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。这些因素往往使员工的雇用、安置和监管过程复杂化。

2.1.1大量非熟练员工的存在

  

  一般零售商的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等,经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。随着经营规模的扩大,这些非熟练员工的数量也将增加。尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说,零售业的 “职位” 是他们第一份“真正的“工作”。零售业之所以吸引人,是因为人们可以在离家较近的地方找到工作,而且零售职位对教育、培训和技能的要求都较低。此外,一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。

  

  2.1.2零售业的工作时间通常都比较长

  

  在我国一般是从上午8:00至晚上20:00,周六周日照常营业,而且营业时间有进一步延长的趋势。因此,零售商一般都必须雇用至少两班全职员工。由于顾客对零售业营业时间的连续性要求,对员工的工作时间也有特殊的要求。在当值时间,员工要始终保持高效的工作效率,做到让顾客处处满意。

  

  2.1.3员工在顾客面前的显现率很高

  

  无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员只要是在当值就几乎无时不在与顾客见面,因此零售商在选择员工时要格外注意他们的举止和外表,并统一进行岗前培训。

2.1.4营业时间很长,零售商常常不得不雇用兼职员工

  

  在许多超级市场,兼职员工超过半数,这就产生了相应的问题。兼职员工比全职员工(他们更具有敬业精神)更容易消极怠工、迟到、旷工或辞职。零售商不得不加大对他们的监管和控制。最后,每一天、每一个时期或每个季节顾客需求的变化都会产生人员规划上的问题。例如,大部分顾客都选择周末到超市大量采购,那么购物高峰的人员安排是人力资源部需要详细规划的方面。一天内(上午、下午、晚上)的需求差异和季节(春节、国庆节等法定节假日期间)的需求差异也会对员工规划产生影响。

  

  2.2零售企业人力资源管理的特殊性

  

  2.2.1人力资源规划的多样性

  

  零售业不同于其它行业,它存在着多种多样的业态形式,而每一种业态形式都有自己的特点。比如,百货商店经营的商品品种多、种类全、能够为顾客提供多样化服务,而专营商店则专门经营某一类或者某一品牌的商品,能够方便、及时、灵活地满足顾客的需要。零售企业应根据自身的业态、发展阶段和规模制定适合企业的人力资源规划。即通过对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析及估计,对职务编制、人员配置、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。通过这种人力资源规划降低因零售企业人员频繁流动、岗位多样化而造成的不确定性。同时,通过规划的及时更新促进企业的进一步发展。

  

  2.2.2人员招聘与培训的繁杂琐碎性

  

  零售企业是劳动密集型行业。一方面,零售企业必须面对诸如商品销售、商品陈列、新品导购、标识更新、货架整理、顾客退换货等工作。另一方面,零售企业的管理人员还需要密切关注顾客与市场需求的变化,零售企业从业人员必须与众多的供应商、配送商、地产开发商、政府管理机构、媒体、广告代理商、技术服务商等打交道并建立良好的关系。由此可见,零售企业的人员招聘和培训工作量大而繁杂,需要人力资源管理部门保持高度的敏感性。企业要根据人员变化适时做出人员招聘的调整和相应的人员离职手续的办理。同时,需要不断对员工的责任心和忠诚度进行培训,以避免员工因日常工作非常繁杂而引起的倦怠情绪。零售企业的人力资源部门应该在人力资源规划的指导下,根据市场情况来决定企业的招聘计划。对于零售企业而言,招聘工作如何有序配套地进行是招聘成功与否的关键。在招聘过程中,要注重考察员工的实用技能,确保人岗适配。在培训方面,应该鼓励基层管理人员和人力资源部门相互配合,做好不同时期员工招聘、新员工入岗培训、新业务培训等。这就需要建立务实高效的员工培训制度,拟定各个时期和阶段的具体培训计划,明确培训对象和内容和要求。

  

  2.2.3绩效评价系统的持续更新性

  

  零售企业包含着多层次的人员,有直接面对顾客的员工,也有各个层次的管理者。同时,由于基层员工占整体员工的比重很大,因此,较其他行业而言,在人力资源管理方面更为复杂些。这种复杂性表现在绩效评价系统中,就是需要不断地对绩效考核和管理系统进行持续的更新,以保证员工尤其是基层员工的公平和效率。同时,当企业规模不断扩大时,因为绩效评价系统不能及时更新,就无法对多层次员工的行为采取有效的监督。目前,我国零售企业大都只偏重量化经营指标的考核,过分注重对结果的评价,而忽视了考核方案的有效性。针对零售企业的不同发展时期、不同层次员工的特点等,所制定的考评方案也应该有所不同。对中高层管理人员的考核,应着力于工作目标的完成情况。对相关的基层管理者的考核,应侧重于经营任务的完成情况和店面管理。而对一般性员工的考核,则主要针对作业规范的执行清况。除此之外,考核应定时定期进行,并且根据考核结果对相关人员的工作进行评价,制定相关的绩效改进计划,帮助员工在工作中成长。作为人力资源管理者,要随时掌握企业人员情况,及时更新绩效评价系统,将员工的绩效改进结果与其报酬相结合,保证绩效评价系统的有效性。

  

  2.2.4薪酬体系的灵活多变性

  

  零售企业的营销运作模式是多种多样的。比如,最初的零售企业采用传统意义上的门店销售,通过员工与客户面对面地沟通达成客户对产品的认可。如今,相当多的企业采用会员制的营销模式,通过吸纳会员来保持顾客的忠诚度,以创造企业利润。随着科技的不断发展,新型的营销模式还在陆续出现,如在线销售,即通过网络、移动通讯来完成销售信息的发布、订购、销售等一系列环节。营销方式的增多,使合理确定处在不同营销模式中的零售企业员工的薪酬成了新的课题。薪酬管理是企业进行人力资源管理的一个非常重要的手段。运用得当,在企业人工成本一定的情况下,可以促使员工工作热情升高、企业忠诚度增强。反之,常常会造成员工满意度下降、人才流失、企业效益下滑等严重后果。

  

  
3 我国零售企业在人力资源管理过程中存在的问题

  

  3.1零售人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之

  

  招聘是零售商得到一批职位申请者的活动。许多零售商在招聘一般的员工时往往认为这类员工职位对教育、培训和技能的要求都较低,就不必要按照一般的招聘程序层层筛选。零售业是一个很有挑战的行业——面临连续的加班、销售指标的压力、消费者的各种需求等等。如果没有足够的激情、吃苦耐劳的精神、服务的意识、良好的道德品质等这些因素,那么不是一个合格的零售业从业人员。但是,很多的零售企业在进行员工的招聘的时候,很难对其这些素质进行考察,因为我们大多数零售企业还没有建立起素质评价系统。目前我国的零售企业在达到基本条件的基础上仅仅进行体格的检查和例行的面试,而忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测验。这就造成了员工离职率高、工作效率低等的重要原因。

  

  另外,员工的招聘来源比较狭窄。尤其是对那些低层的销售职位,零售商只对那些中等以下学历,满足最低背景水平的申请者加以考虑,这样虽然节省了大量的时间和金钱,但也使得大量的具有较高能力的应聘者在选择中被淘汰,无可避免造成了人力资源的浪费与流失。

  

  3.2对员工的培训制度不够完善

  

  由于近几年我国零售业的迅速发展,对零售人员的需求也比较急切。许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗,这种做法无疑是欲速则不达。许多员工的工作效率、服务质量达不到要求,不仅引来了顾客的抱怨,也影响了企业的销售利润。上岗培训是向员工灌输企业历史,企业文化,并使其了解一个岗位的服务知识、工作时间、报酬、命令链、工作任务等情况;教育新员工如何干好工作、如何提高自己。所以,成功的零售商都不会忽视对员工的上岗培训,认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。

  

  我国的零售商也不重视员工的后期培训。培训是一项连续性的活动。新设备的引进、法律的变化、上新的产品线以及现有员工的激励、提拔、辞退,这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。通过培训,可以帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距,帮助员工提高自己的工作技能,可以有效地降低离职率。实际上我国的零售企业对员工的培训制度远远达不到这样的效果。

  

  3.3我国零售企业的薪酬管理不健全,给普通员工的报酬偏低

  

  我国的零售企业对一般员工 (收银员、理货员、打包员等)规定的工资每月一般在800-950元之间,而且一般没有间接薪酬,即各种福利待遇。员工对自己的薪酬不满,造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。只有在员工和零售商双方都感到公平的薪酬制度下,才能调动员工的工作积极性,发挥他们的工作潜力。零售商应该在组织的薪酬政策下评定员工的相对价值和其工作的价值并考虑组织的支付能力,确定相对合理与公平的薪酬制度。

  

  3.4我国零售商没有对员工采取有效的激励机制

  

  我国零售商对普通的员工通常采用的是“一刀切”的工资制,极少进行个人业绩评估,因此不能根据绩效评估合理计薪,也不能有有效的激励模式。而且,通常对他们的管理也比较严格,大多数零售企业进行全天监控,这些都或多或少地挫伤了员工的积极性和工作热情,还有可能将这种不满发泄到顾客身上。

  

  按照马斯洛关于人的五层次需求理论,金钱只能使其最低层次的需求得以满足。较高层次的需求如成就感、归属感、权利或自我实现的需要很难得到满足。对于在工作中敬业、努力工作的员工,应该给予特别的培养,给予更多的培训机会,使其能力得到提高,让其感到公司对他们的关心和培养,给予其较多的晋升空间,以增强他们对公司的归属感。

  

  只要我们留心观察,就会发现在沃尔玛的商场内,有一块专门展示优秀员工照片的墙壁,有“服务明星”、“销售冠军”等称号,使进入商场的顾客都能看见。沃尔玛每月都会评选。通过这种低成本的精神激励,使员工保持着良好的工作状态。在员工的激励方面,我们不要只局限于最单纯的金钱方面,要对不同需求的员工采取不同的激励方式。

  

  4我国零售业的现代人力资源管理的策略实施

  

  零售商要把人力资源管理看作企业最宝贵的战略资源来进行经营。没有人力资源管理战略,我国零售业就不可能保持企业持久的竞争优势,更无从谈与国外零售巨头进行抗衡。所以要重视人力资源管理的每一个环节,绝不能等同于传统的人事管理。

4.1制定严格的应聘人员的甄选步骤

  

  1、职位分析。要求收集与每一职位的职能和要求有关的信息:任务、责任、能力、兴趣、教育、经验和身体状况等,根据这些信息选择人员、确定行为标准不口薪酬水平。例如,部门经理通常要监督其他销售人员,担任本部门的主要销售工作,承担一些行政管理和分析责任,并直接向经理汇报。他有可能获得奖金,月薪在3000——4000元左右,甚至更多。大部分部门经理在公司的任期都在两年以上。在必要时,职位分析应当形成书面的职务说明书,一般包括每一职位的名称、领导关系(上级和下级)、委派任务以及长期的具体职能和任务。

  

  2、应聘者填写申请表。通常是选择应聘者使用的第一种工具,它要提供关于应聘者的教育程度、工作经验、健康状况、业余爱好等多方面的资料。零售商使用这种申请表,可以事先对现有或前任的员工业绩进行评分,并确定最有利工作成功(通过是否能延长任期、增加销售量、减少缺勤率等指标来衡量)的各项标准(教育水平、工作经验等)。申请表应与职位说明书结合起来使用。符合职位最低要求的应聘者进入下道程序(面试),不符合条件的就淘汰。

  

  3、面试与测试。面试的目的是为获取那些只有通过面对面的提问和观察才能收集到的信息。它可以使未来的雇主确定应聘者的表达能力,观察他(她)的外貌,问一些申请表中存在的重要问题,并探察其职业目标。面试者必须事先作出下面几个与面试过程有关的决策:面试的正式程度、面试的次数与每次面试持续的时间、地点、面试的参加者、面试氛围以及面试由哪一层次的人来组织。这些决策都取决于面试者的能力和职务要求。

  

  测验是录用员工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理测验 (衡量个性、智力、兴趣及领导技巧) 和能力测验 (衡量知识水平)。测试的形式可以根据情况分为口试、笔试和实际操作等。

  

  4.2对零售人员进行培训与职业生涯设计

  

  培训在零售业中显得尤为重要,因为60%的零售业员工必须直接与顾客打交道。他们负责满足贵客的需要,并解答他们的问题。培训是教育新员工(和现有员工)如何干好工作、提高自己的工作能力,实现员工不断成长的重要措施。培训既有为期几天的关于填写售货单、操作收银机、个人销售技巧的训练,又有中长期的关于零售商及其运营各方面知识的管理培训。沃尔玛把培养人才看成本企业的一项重要任务,在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院,以使一些早年没有机会受到高等教育的经理能有一次进修的机会。沃尔玛还为员工制定了培训与发展计划,让员工更好地理解他们的工作职责,并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划,在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工,会被挑选去参加培训。例如业绩突出的收银员就有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工走上领导岗位,沃尔玛还设立了管理人员培训课程。

  

  员工职业生涯设计可以使员工成长与企业成长紧密联系,既可以结合企业发展作出人才需求预测,进行人才储备,以保证企业未来发展所需。又可以使员工获得进步和成长。这种对员工的关注充满人情味,容易使员工对企业产生归属感和凝聚力。

  

  4.3科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式

  

  首先,零售商在分配制度上要以企业效益为核心,坚持以岗定薪原则,把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据,突出效益与员工贡献的结合,打破“一刀切”的平均主义分配制度,调动员工的积极性与创造性。零售商在向员工支付薪金、佣金或奖金的同时,要注意报酬中的福利比例问题,特别是关于退休金和员工保险的问题。

  

  其次,在激励模式设计上,要在分配方面强调个人业绩与分配的挂钩,还要在任职和职务晋升制度上实行优胜劣汰的竞争机制,使真正有能力的员工得到适合的岗位。激励机制要经济激励与非经济激励结合使用,使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

  

  再次,对员工绩效的评估不能仅限于员工技能方面,还要对员工的综合素质和素质的提高进行关注,因为这才是企业形成持续竞争优势的保障。绩效评估可以通过个人接触、会议加书面报告进行,注重对员工平时的跟踪和系统的过程管理,综合采用各类指标,既定性又定量地进行评估,以使绩效评估工作系统化、科学化,实现对员工的工作计划、日常沟通协调、工作效率、目标的实现及员工学习、综合能力与素质的全过程管理。在国外许多零售商利用目标管理 (MBO)过程对员工进行评价。目标管理过程建立在以下四个基础上①确直明确的优先次序;②注重结果;③对取得成功所需要的重要技能进行评定;④员工同经理人员共同讨论。为了减少不确定性,目标尽可能量化。用这种方法进行业绩评估可以使员工更好地理解管理层的期望,获得判断自己业绩水平的能力。而且,由于员工积极参与了各自目标的制定过程,他们将更易于接受目标并承认目标的公平性。

  

  4.4建立对员工的承诺

  

  零售业的一个重大的挑战就是降低人事变动率。高人事变动率导致人事成本的上升,销售额下降。销售额的下降是因为,生疏的员工缺乏同顾客有效沟通的技巧和对公司条例及业务的了解。成本的上升的原因是因为需要不断地招募和培训新员工。

  

  为了降低人事变动率,零售企业必须在他们的公司中建立一种相互承诺的气氛。当公司履行它的承诺,员工们就会以他们对公司的忠诚作为回报。当员工感受到公司不顾艰难的向他们做出了长期承诺,他们自然会提高自己的技能并为公司努力工作。零售企业建立相互承诺所采取的一些方法包括:(1)通过筛选和培训来培养员工技能;(2)激发员工积极性;(3)建立与员工的伙伴关系。研究表明,在这些人力资源管理方面的投入有助于提高公司的财务业绩。

  

  4.5加强企业文化的建设

  

  21 世纪,随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越重要。对于企业而言,企业文化具体反映在企业的价值观、经营理念、经营方式、士气和沟通的方式中,也具体反映在全体员工的行为习惯中。人力资源是企业中最宝贵的战略性资源,是企业中最有活力的要素。将以人为本作为企业价值观的企业文化是符合现代企业发展要求的企业文化。以人为本的企业文化强调人在企业中的核心作用,将人的全面发展作为企业发展的目标之一,努力提高员工的知识、技能、素质,充分发挥人的潜能,实现人和企业的共同发展。

  

  沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起。通过对员工的教育和培训,使员工有广阔的事业发展空间,这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以,零售企业在构建企业文化时,在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据,从而调动员工的积极性与创造性,培养员工的责任感和参与感。在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用(如通过精神鼓励、职务晋升等),使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。

5结束语

  

  零售业的人力资源管理就如同它本身一样,具有非常大的挑战。同国外的零售巨头相比较,我们的零售企业起步较晚,规模相差较大,人力资源管理水平也存在着非常大的差距。人是企业管理中最为关键的要素,缺乏人力资源的支持,零售企业是无法做大做强的。希望零售企业管理者能够认识到人的重要性,能够正视到人力资源管理中的问题并加以改进。在我这三个多月的实习和调查中,发现我们的零售企业在人力资源管理工作中要做的事情还有很多,如:由于不合理的薪酬体系以及缺乏优秀的企业文化的引导导致员工的士气低落、较高的员工离职率、缺乏献身精神和责任意识等;有的企业对员工的基本的社会保险都没有办理,损害员工的利益的事情时有发生;缺乏持续健全的培训体系,使员工的顾客服务技能不高以及员工的自我成长较慢,因为企业怕为他人培训人才,“为他人做嫁衣裳”;零售业的从业人员的文化知识普遍较低,有大专及以上文化程度的人员的比率不足10%,加上零售业工作前期的薪酬水平较低,对大学生的吸引力不高,造成了零售业人力资源质量长期不能得到提高。可喜的是,目前我国有的零售企业开始建立了大学生储备计划,以此来吸引高素质的从业人员。另外,零售业人力资源质量不高,与零售业缺乏外部力量的支持有关——缺乏专业的零售业管理人员。目前我国有的高校已经开设了零售管理课程,相信对我们的零售管理水平的提高有很大的帮助。

  

  零售业的人力资源管理面临着很大的挑战,在目前我们的零售企业人力资源管理还存在着很多问题。在面对国外零售巨头的强烈冲击,我们的零售企业必须认识到人是企业管理的最重要的因素,加强对员工利益的关注,关心员工,培养员工,提高员工的技能,为企业储备人才。只有企业的人力资源管理水平提高了,企业才有发展的后劲,才能与国外的零售巨头抗衡。(来源:中国供应商网 作者:周家强)

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