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奥康销售逻辑:像卖水果一样卖鞋

  速度之美,向来让人沉醉。

  

  小李飞刀,手起刀落,对手到死也没看清他如何出刀的;博尔特百米冲刺到终点,尚能左顾右盼,令人咋舌;看F1赛车,最精彩莫过于弯道争夺,看谁能在高速之中保持平衡,抓住机会超车。

  

  而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上,使得我们要讨论的这个案例别开生面。

  

  奥康这样思考的背景是,整个鞋业的发展处于非常时期,以号称中国鞋都的温州为例,2010年的统计数据显示,鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家,洗牌惨烈。奥康也有深刻感受,奥康集团董事长王振滔算了这样一个账,“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点;原材料,如化工胶水等随石油价格猛涨,材料成本上升了15%~20%之多;劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%,在成本上涨的压力之下,利润压力可想而知。王振滔说,现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了,而是“狮子吃老虎”的时代。

  

  危机之下总能思变,这时迸发的智慧往往最有价值。

  

  奥康发现,随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同,竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是,将新品上市的传统四季分解成八季,即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季,并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快,生产必须快,上市必须快,补货也必须快,实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到,奥康的销售额比去年同期增加了30%,利润也增加了20%。

  

  “一年八季还是四季,这其实体现出的是企业快速反应机制问题,我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子,要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍,就像做杂志的由月刊变成了半月刊,做饭馆的从只做晚餐到午餐也做,许多工作增加了一倍,很考验企业的综合实力——会不会在高速运转中变形与失控?

  

  像卖水果一样卖鞋

  

  更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求,特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。

  

  奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的,杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是,货品太多,店面费用肯定会增加,而且单品的成交价也会除低,整个毛利会下滑。

  

  而奥康事业部总经理罗会榕也承认,这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力,但一旦操作得当,爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了,杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。

  

  她最明显的感受是,新的营销方式对产品线进行了最大的延展,针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率,单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于:

  

  “我们在每年9月开始卖棉鞋”

  

  现在,鞋的功用已经发生了很大的变化,不再是穿到破才换的耐用品,更新周期已经大大缩短——所以水果式营销就是强调季节性,保鲜期要短,“快进快出,快上快下,快调快销”。

  

  瞿晓玲说,奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分,棉鞋品类就分为:9月为时尚棉鞋,9月至11月为时装棉鞋,11月至次年1月为保暖棉鞋,1月至3月是商务棉鞋,品类大大增加。在设计上,初冬与冬末相比,鞋的色泽上要浅一些,鞋帮要低一些,皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心,但时间长了,一定会感觉到微妙之处,客户粘黏性自然增强。

  

  速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现,抢先对手一星期上货、一个月出货,就意味着抢先占领了市场。同样的产品,上市的时间不同,成交价一定不同。慢了一步,往往意味着要做降价处理,利润减少。而在门店的货品配置上,也注意做到新品类多量少,老品类少量多。这样搭配,既保证了基础性的销售,也能够推陈出新。

  

  这就像卖水果一样,新上市的水果价格昂贵,但总不乏要尝天下鲜者。先人一步,就能捕捉到那些对价格不敏感,乐于尝试,追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时,不被吞没的办法,只有又掀起下一波的新品攻势。

  

  在宣传上,注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跑遍了所在城市的每一个角落,也找不到它们的踪影。如此一来,信息成本加大,进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热,又可以收集到产品上市后的相关信息,有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计,达到高销量的要求。

  

  价格围绕产品价值敏感变动

  

  奥康对门店的产品价格也做了细致的指导,根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍,过去的打折处理,主要在季前与季末——季前按最高价来卖,季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是,价格紧密地跟随价值进行变动,中间会有几次打折,价格线变得平缓。

  

  以一款新款标价439元的鞋为例,门店如果进10双,过去的成交价可能是439元的卖了5双,剩余的5双会在季末打折,以299元卖掉3双,剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在,如果也进了10双,再以439元卖掉5双之后,就会根据销售情况即时进行调价以及促销,中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些,到了最后以299元打折处理时就极少了,基本不会有存货。

  

  订货策略也不同于过去,不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会,而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准,订货之后首先到货50%,另外30%根据产品的销售情况进行补货,还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充,具有了更强的纠错能力与调整余地。

  

  快的逻辑

  

  设计与生产如何快

  

  奥康的目标是,在设计要打一年的提前量。

  

  奥康在同业中,在设计上算是舍得花钱的,投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院,在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心,形成了一支拥有300余人的强大研发团队。

  

  他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素,然后大胆引入。从两个方面去得到印证,一个是听取上游供应商的意见,在原料加工工艺上进行改进,把这些创新应用到终端产品;另一个,也是最重要的,就是对终端销售的数据进行深度分析,把最新潮流针对中国市场的进行改进,从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队,平均每个季度设计出3000多个新款,不停地用新品去刺激市场,也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。

  

  生产与物流如何快

  

  许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总部生产什么,营销人员就推销什么,代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单。

  

  过去,奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部,经质检合格后方可分销到全国各个省级公司,这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验,质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货,从而精简了链条。

  

  王振滔的目标是,在未来撤掉省级的仓库,借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品,甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。

  

  奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上,都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码,总部对一些畅销品种就能马上做出反应,打好时间战,产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握,把全国物流风险降低。

  

  奥康成立产品委员会,专项负责监督产品下单及出货,保证在3~5天内实现下单,15~20天内实现生产出货,大大缩减产品在企业的时间,为新鲜上市占据先机。

  

  组织如何提供支撑

  

  所有这些“快”,都需要整个组织架构的支持。奥康模式,与美国特种部队的“让一线呼唤炮火”契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军,一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。在作战部队中,前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持,需要多少支持,就设立相应的平台或组织。

  

  奥康的做法就是以营销为导向构建组织,把传统的组织金字塔倒了过来。

  

  一是将集团做小,将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了,要能够快起来,必须有效管控。在内部实行市场化,集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系,明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。

  

  二是“24小时限时答复制”,即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认,可以自主执行。一线拥有了更多的权力,前线倒逼后方。

  

  三是打破坚冰,将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划,将财务部人员调至销售部门审单,将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。

  

  下一个奥康

  

  通过自身基因的重塑,奥康已经实现了初步的加速。然而,面向更长远的未来,奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变,能否开启“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面,不但取决于对市场的理解,还取决于现代营销模式进化的步伐。

  

  奥康第一个10年的模式是厂商联营,第二个10年的模式是连锁经营,现在,奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样?

  

  有两个趋势是清晰的:

  

  一个是对小众还会进行细分,把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化,消费者从求同到求异,生产从规模化到个人定制,营销从整体策略到“一对一”。而从某种意义上说,鞋又是最具个性特征的,“鞋子合适与否,只有脚知道”。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注,会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机,在未来10年,对脚的更精准测量肯定还会有飞跃,真正实现据消费者唯一的脚,产生唯一的鞋。

  

  二个是虚实结合。王振滔谈到,要超越卖库存的模式“生产出来的产品先是放到仓库,然后再销售出去”,可国外好的企业已把虚网(互联网)与实网(包括物流、营销、服务等)非常好地结合在一起,企业生产与消费者的需求基本做到同步了。

  

  这才是更高境界的速度。现在看来,奥康的供应链还比较复杂,产品到消费者手中经历的环节还过多,限制了产品的快速流通。未来的奥康,需要实现“将生产与销售直接连接”,也就是将“顾客”与“生产者”直接相连。通过直接倾听顾客的需求,来重组从策划、生产、物流到销售的全过程,摒弃分销商等中间环节,实现产品的快速销售与更新。这需要以强大的科研、创意实力为核心,借助一流的供应链管理方法,实现消费者与工厂的直接交易,使其产品和服务比传统的物流渠道中的零售商和制造商更具竞争力,更能适应服装鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。(来源:商界评论)

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